339号－2025.12

　競合に負けると「どれだけ頑張っても、結局は“値下げ”しないと売れない！」という事になるのが一般的な言い訳理由です。「価格を下げれば利益が減り、上げればお客さまが離れていく」と考えがちです。そんな現状を打破した、ある小さなホテルの取り組みが参考になります。それが、大阪・道頓堀のど真ん中にある「道頓堀ホテル」です。

周囲はアパホテルやルートインといった大手チェーンばかりの激戦地です。価格競争ではとても太刀打ちできないエリアと言えます。しかし、彼らは「ある視点」を変えただけで、価格は一切変えずに半年先まで予約が埋まるホテルへと変貌を遂げました。一体何を行なったのか？その視点とは“売り方”ではなく「誰に届けるのか」を最初に見極める、ということでした。つまり、①誰に　②何を　③どうやっての順番で考えることです。多くの企業が悩むのは、「何を」売るか、「どうやって」届けるかという部分です。これはプロダクトイン志向の考え方で「いいものを作れば売れるはずだ」という発想です。物資が不足した高度成長期ならいざ知らず、物資が行きわたりある程度の生活が維持できる経済社会では、対象となる顧客に合わせた戦略が必要になります。ターゲットの顧客を意識した考え方でマーケットイン志向と言えます。プロダクトインの志向は、技術に優位性を持つ企業の陥りやすい考え方でもあります。しかし、本当に大切なのは、最初に「誰に」を見極めることです。ここが曖昧なままだと、どれだけ工夫しても成果につながりにくくなります。考えれば当たり前の話ではありますが、買っていただく消費者動向を考えて方針を立てるのは当然ですが、往々にして「これだけの品質があれば買うのは当然だ」という発想になりがちです。さらに大手企業は動きが早く新しい取り組みも、あっという間に模倣される事態にもなりかねません。当初ブルーオーシャンとみた市場が、あっという間にレッドオーシャンになってしまうのです。昔「マネシタ電器」と言われた今のパナソニックが、あるマスコミから「御社は開発する研究所をなぜ持たないのですか？」と聞かれて、当時の社長が「当社の研究所は品川にある」といった逸話があります。つまり品川にあるのはSONYを指したわけで、販売力のある松下電器はSONYの開発した新製品をすぐにまねをして販売力で市場を席捲したわけです。1970年代後半に起きたビデオ規格の覇権争いでのビデオ戦争があります。性能的にはSONYの開発したベータマックスの方が優れていたといわれますが、後追いしたビクターが開発したVHSは性能がシンプルで量産化しやすい処から松下電器の協力もあり、ベータマックスが敗退したケースがあります。
　だからこそ、道頓堀ホテルは、同じ土俵で勝負するのではなく、「誰に」を根本から見直したわけです。それまでは、ビジネスホテルなので「国内のビジネスマン」をターゲットにしていました。道頓堀という立地は「遊びに来ていると思われるから出張では泊まりにくい」という致命的な弱点がありました。そこで目を向けたのが、“海外からの若い女性旅行者”だったわけです。
道頓堀で買い物や観光を楽しむ層に変えることで、それまでの“弱み”だった繁華街という立地は、たちまち“最強の武器”に変わりました。そして、ターゲットを変えれば「提供価値」も変わります。

　・お寿司の握りやたこ焼きなどの日本の食文化体験
　・着物の着付け
　・国際電話や外貨両替の対応

などをすべての宿泊者に無料で提供しました。「部屋ではなく思い出を売る」というコンセプトで、日本文化体験イベントを日替わりで開催したり、ハラル対応の朝食や、毎晩22時過ぎから「夜鳴きラーメンとビール飲み放題サービス」を提供しています。大手にはできない小回りの利く運営が可能だったのです。思い出を売るホテルとしてSNSで話題となり、予約は半年先まで埋まるほどの人気となりました。
　異業種で「うちはホテルじゃないから　関係ない」そう考えたら、先には進みません。しかし、「誰に」「何を」「どうやって」という順番は、すべての業種に共通する基本です。だからこそ、「誰に」を変えれば「何を」「どうやって」も自然に変わり、結果として“自社しか出せない価値”が見えてきます。重要なのは、「自社のお客さまがどんな人で」「どんな感情や価値を求めているか」それを明らかにし、自社の提供価値へと落とし込むことです。とはいっても、頭では理解していても日常業務に忙殺されて、自社の位置づけを点検することは難しいでしょう。