社長の独り言

社長の独り言

[ 2018.9.1. ]

254号-2018.9.25

仕事の品質と若者の姿勢が問題になっている。
大卒の離職率データからでもそれを覗い知ることができる。 2017年のデータでも1年以内離職率11.3%(平成28年度就職者)、2年以内離職率22.3%(平成27年度就職者)、3年以内離職率32.2%(平成26年度就職者) 新卒社員の3分の1以上の人が、3年以内には離職し、1年以内でさえ平均すると15%程度の人がやめている。離職の理由として、
①思っていた仕事と違った。
②やりがいがなかった。
③給料が低かった。
④会社の環境になれなかった。
⑤職場の人間関係がつらい…がある。 2004年(平成16年)ごろから言われだした、入社3年で離職が中卒7割、高卒5割、大卒3割という「七五三現象」は、「少子化による売り手市場」「退職者に対する世間の評価」の変化「就職支援企業のキャンペーン」等によるものが大きい。1979年(昭和54年)ごろから離職率の傾向はみられたが離職理由の変化は余りなかったようである。離職の理由は様々だが、一部の優秀な社員を除いては「時間消費型の落ちこぼれ」である。落ち着き先に目立つのは「フリーターの若者」である。2012年以降減少気味ではあるがそれでも152万人と多く、若者に占める比率は男性で5.4%、女性で6.6%となっており、25~34歳の若者の増加傾向が問題視されている。


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[ 2018.8.1. ]

253号-2018.8.25

「例の仕事どうなっている?」
「あっ、進めているところです」
「どこまで進んでいる?」
「すみません、・・・あまり進んでいません」
何故進んでいないのかと聞いてみると、明確な理由が答えられない。
いつまでにできるか聞いてみると、「明日までにやります!」と答える。
「なら早いうちからやれよ!」と言いたくなる。無計画性と根拠のないプライドが彼らの特徴だ。 つきっきりで指導しないと前に進まないし、だからと言って指導した分だけ成長してくれるわけでもない。1つ教えたら10覚える成長の早い人材も、いくら教えても穴の空いたコップのように流れ出してしまう成長の遅い人材も、仕事にかけている時間は同じだ。
成長の早い人材は、成長の遅い人材よりも2倍の時間、学習しているわけでもない。
何がこの2人の差を生み出すかというと、一人の時の仕事の仕方だ。 成長の早い人材は常に、目標達成のために時間を使っている。そして達成できなかったときは、原因を自分なりに考え、次の対策を考えている。 一方、成長の遅い人材は言われた通りに、言われた事だけをやろうとしている。達成すべき目標やゴールすら、まったく設定せずに仕事を始めている。だから何も学ばないのだ。振り返りの方法を学び、失敗から学ぶ習慣をつけるほかない。ゆとり世代の特徴でもある。暗記一辺倒で、自ら考える訓練がされていない。答えも表面的だ、熟慮という事がない。更に失敗を極端に恐れる。 とはいっても、すぐできる事ではない。哺乳類には自己防衛本能がある。失敗が自分の生死を分けるからだし、群れの団結や維持に支障をきたすからだ。人間も同じだ。リスクを恐れ失敗を恐れるから挑戦しようとしない。前例踏襲なら言い訳もできるし、そもそも自尊心が傷つかない。 しかし「失敗から学ぶ!」事は、子孫が淘汰から逃れる唯一の手段だし進化の源泉だ。
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[ 2018.7.1. ]

252号-2018.7.25

プロは自分の道具にこだわる。自分の分身のように神経質だ。当たり前だが商売道具でもあり、それで自分の年収や評価が決まってしまう。野球選手もバットやグラブにこだわる。 元々、イチローのグラブは、ミズノ・テクニクスのグラブマイスターである岸本耕作氏の先輩で「名人」と呼ばれる坪田信義氏という人が作っていた。70歳を過ぎたので岸本氏にその大役が回って来たが、妥協を一切許さないイチローだけにその要求水準は高く、他に類例がないくらい厳しかったらしい。     岸本氏が坪田名人の仕様書を元に何個も何個もグラブを作っても、一回はめただけで首をかしげ、「ストレスを感じます」などと言うばかりで一向に受け取ってもらえなかったらしい。   挙句の果てには、「坪田名人にまた作って欲しい」という連絡が届く始末で、岸本氏もそれまでに名手と呼ばれた選手のグラブを数多く手掛けてきたが、ここまで拒絶されたのは初めてだったそうだ。また改めて、「ただ仕様書通りに作れば済むものではない!」という事を思い知らされた。 その後、何度も何度も試作品を作り直し、岸本氏の作ったグラブをイチローが受け取ってくれたのは、初めてグラブを届けてから1年後の2007年だったという。
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[ 2018.6.1. ]

251号-2018.6.25

「会社経営」にも「2対6対2の法則」・・が当てはまるらしい。
   ①景気が良くても悪くても、業績の良い会社が2割ある。
   ②景気が良くなると良くなる会社が6割ある。
   ③そして景気が良くても悪くてもダメな会社が2割ある。
③は問題外だが、殆どの会社は②だろう。     時流を踏まえ戦略的な動きをしている会社が、如何に少ないかという事でもある。会社が自らの意思で存続しているのではなく、外部環境により存続させられている会社が、経営陣の意思とは異なり多い。つまり、明確な企業理念と目的がないともいえる。会社の存在理由が明確でない。
「あってもなくてもいい会社から、あって欲しい会社」を目指さなくてはならない。 どこの会社でも、一応経営理念らしきものがある。企業経営診断では必ずコンサルタントはここをついてくる。理屈としては当然だが、往々にして高額なコンサル料を支払っても、作る事だけに終わっているケースも多いと聞く。お題目だけで終わり、企業組織の中に浸透していないのだ。社内に掲示するだけで終わっている。社内で唱和するだけで終わっている。
10年も経つといつの間にか忘れられている。ポエムのように諳んじているが、組織の中に落とし込めていない。当社でも平成11年に作成した。今から19年も前だ。多くの会社のように、「ただある」だけだ!
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[ 2018.5.1. ]

250号-2018.5.25

  当社には「ピンチをチャンスに!」という業務改善提案制度がある。2005年から開始した制度でありながら中々定着しない。社員一人当たり6ヶ月で2件を強制したり、報奨金制度を作ったり、名称を変えたり、賞与査定に反映したりしてきたが、効果なく活性化もしない。第30期上期の提出件数は107件で、その内11月に提出されたものは81件(75.7%)だった。
社員数で換算すると一人約1件に過ぎない。6ヶ月でたった1件というのはいかにも寂しい。日常業務の中で「無理・無駄・非効率」が1件しか気づかないというのは、何も考えずに「仕事ではなく作業」をしているからだと言わざるを得ない。「これでいいのか」という視点がない。淡々とルーティンワークをこなしているのでは企業の発展もないし、生産性も上がらない。
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不動産活用レポート

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