社長の独り言

社長の独り言

[ 2019.7.1. ]

264号-2019.7.25

社会的弱者とは何だろう?と考えさせられる事が、最近頻繁に起こる。そこには「自称弱者の甘え」がある。「救済されて当然だ」という感覚だ。国も声の大きな弱者には弱腰だ。契約書も規約も弱者の前には効果が薄い。解釈という行為が伴う各種法律は、立場の違いでどうにでもなる。弱者保護のバイアスのもとに解釈すれば、立派に弱者の権利を100%以上保護することができる。それを「こじつけ」と言ってみても法律の専門家が下した判定は覆らない。 自称人権派の弁護士が跋扈する時代だ。彼らにかかれば古びた階級闘争間で資本家(搾取者)労働者(被搾取者)と捉えマスコミもその大儀名分に加担する。大家(搾取者)より借主(被搾取者)の方が多い。何しろ数の論理で来られれば多勢に無勢だ。結果的に借主の声が反映されることになる。数の多寡が正義という論理は少数者の意見を抹殺する横暴ともいえる。我々、賃貸管理を業務のメインにしていると、この理不尽さが日常的に起こる。滞納者のケースを見てみよう。
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[ 2019.6.1. ]

263号-2019.6.25

  「ゴーン・ショック」として今まで聖域だった「系列の解体」に始まり「コストカッター」と異名をとったゴーン改革「日産リバイバルプラン」で劇的なV字回復ができた経営者だった。 日本興業銀行(現・みずほコーポレート銀行)出身の川又克二社長他歴代の経営者が、「ストライキ破り等」労使対策の切り札として自動車労連(日産労連)の塩路一郎会長を重用した。彼は小説にもなった「労働貴族」の名をほしいままにした。ついには日産社内では、労組(=塩路)の同意がなければ人事や経営方針が決められないほどの影響力を行使し、「塩路天皇」と呼ばれた。1977年6月、社長に就任した石原俊氏は「労組(=塩路氏)の経営介入がある限り、日産に21世紀の繁栄はない」と考え、労使関係の是正に乗り出し、1984年1月20日発売の写真週刊誌『FOCUS』(に記事を売り込んだ。記事は「日産労組『塩路天皇』の道楽-英国進出を脅かす『ヨットの女』」と衝撃的だ。若い美女と自家用のヨットに乗った塩路氏の大きな写真が載ったが、「何処が悪い!」と開き直られる事態に終わり、それ以来マスコミは沈黙した。
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[ 2019.5.1. ]

262号-2019.5.25

「働き方改革」とは一言でいえば、残業時間を減らして不足の労働力を外国人で補うという事である。 その所得の不足分は副業を企業に認めさせ、補填しようというわけだ。 夫々に問題はあるが、今回このような安直な方法がとられたのは、2016年の電通の女子社員の「過労自殺」が発火点である。あの事件がなければ、働き方改革はこんなに早く実を結ぶことはなかった。大衆の感情は素朴であり、「かわいそう」「かわいい」「おいしい」「楽しいね」の4つに集約され判断される。 今回は東大卒の若い美しい顔写真の女性である。新聞、テレビが大ニュースとして連日取り上げた。大衆は「かわいそうに」と同情し電通という会社や上司を「ブラック企業・人非人」と非難した。更に悪いことに数年前にも男性社員が自殺した事が判明し、何の改善もしていないとマスコミの集中砲火を浴びた。「坊主憎くければ袈裟まで憎い」とばかり、世の経営者の座右の銘とまで言われた「電通鬼の十則」までやり玉に挙がった。 内容自体は何十年も企業内研修でいわれ続けられた心構えとしての本質だが、「・・・・・死んでも放すな!」という字句が気に障ったらしい。かの企業でも手帳に書いてあるこの十則を削除したというから、それを当然として今まで来た社員は一朝にして否定された事に相当面食らっただろう。
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[ 2019.4.1. ]

261号-2019.4.25

員の定着率が問題となっている。弊社でも以前、中堅の女子社員が3名同時に退職した。3人とも事務的能力は優秀だったし、年代もほぼ同じなので仲良し三人組とでもいえる間柄でもあった。将来の幹部候補生としてみていただけに残念だった。
当社でも「28歳の壁」というものがある。独身女子社員の場合、結婚を契機にした寿退社か、未婚の場合はこのままでいいのか?という現在の仕事や、これからのキャリア形成に対する不安が出てくる。
理由はともかく事務職で経験5・6年という一番油の乗り切った時期に退職されるのは、中小企業では本当に痛い。思い起こせば部署替えと仕事の負荷が大きな原因とみている。   定期的に新卒は入社3ヶ月、6ヶ月、1年、3年、中途は入社1年、3年で社長面談を実施し、ヒアリングするようになっている。そこで現在の業務の内容、負荷、改善点、課題を共有し、部署替え等適性を見て適宜異動させている。そのくらい時間と回数をかければ異動や部署替えにも納得する事が出来ると考えた。勿論、中堅社員はそれなりの課題を達成してもらう事が必要だし、次のステップに挑戦してもらう事も必要になってくる。リーダーとしての期待と役割を担ってもらう事になる。
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[ 2019.3.1. ]

260号-2019.3.25

我々は、毎日変わり映えのしない単調な日常を送っていることが多い。
通勤に例えれば、同じ電車に乗り、同じ乗車口から乗り降りし、同じ道を歩き、同じ景色を見ている。仕事も同じようにこなし、同じように退社し家に帰り、何の変哲もない話をし、晩酌をして就寝する。見ようによっては規則正しい生活をしている。   人間の脳には現状維持メカニズムというシステムがあって、「変化」を嫌う。だから放っておくといつも同じ人と付き合い、行く場所も、食べる物も、話すことも同じになる。「馴染みの店」「行きつけの店」に行き、常連客となる。変化がないから「気心が知れ、安心する」場となる。惰性で動いているだけだ。 夫婦関係に変化を求めれば、色々と障害や軋轢も出る。相手を変えれば道徳的に問題にもなる。変化はご法度である。変化を奨励する場、変化を求めない場の使い分けが必要だ。それが同じ人間に課せられるから始末が悪い。結局のところアイデアとは、脳の中にある素材の組み合わせなので「新しい素材が入ってこないと組み合わせがいつも一緒になりアイデアに詰まる」という怖いことになる。人間関係に例えれば「飽きが来る」ことになる。生産的関係ではなく発展性はない。関係を続ける必然性がないことになり、組織としては崩壊する。離婚と同じ現象だ。それをビジネスにする「後妻業」も出てきた。 刺激を求める様々な場の提供もビジネスになる、我々のビジネスも同じだ。気付かないうちに現状維持メカニズムの罠にはまり、知らない間にワンパターンに陥ってジリ貧になっている。変化のない狭い地域社会では「安定性」という意味では効果的だが、その反対の世界では種族の滅亡に直面する。行政行為の中で起こる「前例踏襲型」というやつだが、営利企業の中では変化対応型が必要だ。
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