第199号

弊社は今年で創立28年を迎えます。従業員は130名を超え、拠点も10箇所になりました。

３年前までは、組織というより、店長を中心とした数名の小集団チームの編成を取っておりました。（拠点ですべて完結する形）この形の良い点は、店長を中心とした組織のピラミッドが分かりやすく、お客様の細部まで店長が把握できる所にありました。ただ、店長の技量にバラつきがあり、仲介が得意な者、苦手な者、提案が得意な者、不得意な者と拠点数が増えると同時に、いろいろな問題も出てきました。会社規模に応じて社員の育成が伴わなかったのです。弊社では、賃貸仲介をメインとする『賃貸事業部』、管理の新規受託・老朽物件の立退き支援・売買を行う『コンサルティング事業部』、部屋の間取り変更など大きなリフォーム工事を請け負う『リニューアル事業部』。そして、賃貸物件の管理業務を担う『管理本部』という大きな４つの部署に分け、各トップには役員を配置し、独立した管理体制と売上管理が出来る様、事業部体制を構築しました。

 

当初はこの体制により、無駄が無くなり経常利益も大幅アップし、順調に思えましたが、数年するとそうも行かなくなりました。経常利益率が下がり、労働分配率は68％を超えたのです。

 

通常、労働分配率は60％を超えると利益に対して社員給与が高いと判断されます。勿論、売上げが増え給与等の固定費が一定比率内であれば問題はありません。